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1．中國幕墻企業已經進入了微利時代
　　企業發展進入了高原期。20世紀90年以前是可以說幕墻產品的導入期，1990年～2000年為幕墻產品的成長期，2000年～2010年為幕墻產品的成熟期。從銷售和利潤曲線圖可看出：*峯期超前于銷售*峯期，過了*點之后，盡管銷售還在增長或維持高水平，但單位銷售的利潤已經遠低于成長期，當前我們幕墻行業正處于這樣一種低利或微利時期。
　　靠傳統生產要素、特殊歷史條件所占據的優勢已經不在。我們面前呈現出一幅全行業低利或微利時代的景象，如何尋找微利時期的利潤．成為擺在眾多幕墻企業面前的問題。對干眾多的企業來說．除依靠科技創新之外，還要依靠管理的成功創新來獲取微利時期的利潤。　2．幕墻企業管理要精細化
　　中國幕墻企業不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。一個企業，大的戰略容易制定．真正執行起來。就不是一件容易的事了。怎么執行、怎么才能把公司戰略執行到位，這就需要精細化的管理方式，細節決定成敗，細節決定細利，1%的細節決定100%的生意
3．幕墻企業要加強現金流管理
　　微利時代企業經營管理中面臨的突出問題是凈利潤大幅下降和現金供應不足。凈利潤和現金流是企業的兩個重要指標。大量的經驗教訓表明，在一個*性市場中，一個企業如果過分注重銷售業績的增長，雖然能快速擴大帳面銷售額，但其背后的財務狀況卻常常不樂觀，應收帳款上升，銷售費用上升、負債增加，呆帳壞帳增加，其結果不僅導致企業的凈利潤下降，更為嚴重的是現金流不足。此時，企業將會遭受嚴重的經營危機，甚至面臨破產倒閉的危險。
　　不要認為有顧客、有訂單就是好效益，不要陷入“有生意就有錢賺”的迷思中，確定顧客優劣的*條就是：是否付款準時，并且不借故拖延。而積欠很高的應收帳款應設法減至低，其些企業的墊資是把自己送進了一個深淵之中，企業要敢于拒絕誘惑，要敢于拒絕不良訂單。現金流就是當前門窗幕墻企業里脆弱的一根神經，一旦處理不慎重，那么就很可能出現“多米諾骨牌”效應。因為企業無論是產品的市場調研到售后服務的整個過程，任何環節都與企業的現金流交織在一起。現金流管理的好壞決定著企業的生存和未來。
4．幕墻企業要提升現代企業的管理
　　在我們幕墻行業，很大部分的企業是民營企業，包括建偉。經過多年的艱辛發展，也正是這些民營幕墻企業以其強大的生命力日益成為我國幕墻行業的亮點，其對我國幕墻行業的發展作出了不可磨滅的貢獻。但是，隨著企業的進一步發展，民營幕墻企業管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業發展的障礙。
　　不少管理者缺乏企業資源整合能力，企業管理能力的提升決不是在短時間內就能達到與企業規模相應的能力的，管理上的缺失為企業今后的發展埋下了苦果。
　　一些民營企業，企業的決策者往往集經營權、決策權和監督權于一身，這種“家長式管理”往往不受任何人監督。并且很多企業在管理模式上還打著家族式的烙印，企業的危機就總是潛在的。企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，往往會導致企業人力資源短缺，無法形成一個良好的組織架構而嚴重地影響了企業素質的提高。在企業經營狀況良好的時候，這種危機往往不被人注意，一旦經營遇到困難，危機就是致命的。
　　不論是國有幕墻企業還是民營企業都要提高管理資源整合能力，建立相應于企業規模匹配的企業管理模式，適應市場需求和國家政策的要求，逐步建立建全現代企業的管理，可能是幕墻行業當務之急。